Le Conseil municipal du lundi 22 avril dernier a largement été consacré à l'étude du rapport de la Chambre régionale de la cour des comptes. Vous avez pu déjà prendre connaissance de mon intervention quasiment en direct car mon texte a été mis en ligne juste après ma prise de parole. Mais, vous l'imaginez, la majorité n'avait pas la même lecture de ce rapport.
Face à cette situation, je proposais alors à M. le Maire de laisser les Valentinois se faire leur propreopinion en ayant accès à la version pdf de ce rapport sur le site internet de la ville.
Dans cette attente, et le rapport présentant 86 pages, je vous propose des extraits qui m'ont interpelé et fait naître des inquiétudes que j'ai exprimées quant à la gestion de la commune et la dégradation de la situation ces dernières années.
RAPPORT D’OBSERVATIONS DEFINITIVES
(Lien pour retrouver la version complète en pdf)
COMMUNE DE VALENCE
(Département de la Drôme)
Exercices 2005 à 2011
SYNTHESE
Préfecture de la Drôme, la ville de Valence compte près de 65 000 habitants. Sa population est en légère décroissance au profit des communes périphériques. Elle est ville-centre de la toute nouvelle communauté d’agglomération constituée en 2010.
La situation financière de la ville de Valence est globalement saine. Le budget principal dégage de façon assez constante, sur la période, une épargne brute de 17 M€ représentant en moyenne 18% des produits de fonctionnement. L’endettement est faible et la capacité de désendettement de la commune est de 3 ans.
Toutefois, les risques avérés sur les produits financiers contractés en 2006 ont engendré à partir de 2010 des charges financières en forte hausse. Le contexte actuel des taux d’intérêts devrait aggraver les prévisions effectuées en 2011.
Les dépenses de fonctionnement liées aux programmes d’investissement en cours, notamment le musée archéologique et la piscine Jean Pommier, pourraient venir alourdir les charges supportées par la ville.
Enfin, le transfert des services à la communauté d’agglomération n’a pas entraîné une diminution des charges à due proportion.
Ainsi, l’évolution prévisible des charges de fonctionnement constitue un risque de tension pour la situation financière de la ville. Leur maîtrise conditionne la capacité de celle-ci à réaliser ses projets de façon soutenable, sans dégrader sa situation financière par une dette trop lourde, ni accroitre une pression fiscale déjà importante. Notamment, la maîtrise de la masse salariale constitue un enjeu majeur, déjà identifié par les services.
Dans ce contexte, le renforcement du contrôle interne et du contrôle de gestion apparaît d’autant plus nécessaire, afin d’optimiser l’organisation, dégager des pistes d’économie et mieux contrôler la gestion des services publics délégués, notamment celle des parkings et de l’eau.
L’accueil de la petite enfance est une des priorités du plan de mandat. Cette politique publique a été plus spécialement étudiée dans le cadre d’une enquête nationale conduite par la Cour des comptes et les chambres régionales des comptes. La ville de Valence est plutôt bien dotée en places d’accueil par rapport au niveau départemental et national. L’ouverture de nouvelles places a renforcé l’offre d’accueil, sans accroître les charges de gestion de la ville, grâce à la participation financière de la Caisse d’Allocations Familiales (CAF).
Toutefois, le taux de fréquentation des équipements collectifs est très insuffisant, se situant à peine à 54 % en 2011, pour un objectif de 70 % fixé par la CAF. L’organisation et la gestion de ce service public devra faire l’objet d’une réflexion dans le cadre élargi de la future agglomération Valence-Romans-Bourg de Péage, afin d’optimiser l’offre de service et de l’adapter aux besoins des familles.
Suite aux observations formulées au cours du contrôle et dans le rapport d’observations provisoires, l’ordonnateur a pris en compte une partie des recommandations de la chambre. Notamment, des mesures ont été prises en matière de contrôle de gestion, de prospective financière et de gestion des ressources humaines. Des réflexions sont conduites dans les autres domaines.
SOMMAIRE
1- ELEMENTS INTRODUCTIFS .................................................................................................6
1.1- La procédure .....................................................................................................................6
1.2- Présentation de la ville de Valence........................................................................................7
2- L’ORGANISATION, LE CONTROLE INTERNE ET LA GOUVERNANCE......................................7
2.1- L’organisation des services ..................................................................................................7
L’organigramme des services municipaux a été profondément modifié après le changement d’équipe municipale intervenu en 2008….
2.2- Les outils de pilotage, de contrôle de gestion et de contrôle interne ........................................8
2.2.1- Le pilotage et le contrôle de gestion ..................................................................................8
…A travers les thèmes étudiés, le contrôle a mis en évidence certaines lacunes dans la capacité des services à établir un diagnostic précis sur leur secteur d’activité, permettant d’identifier les pistes d’amélioration du service aux usagers ou des sources d’économie. C’est le cas notamment du secteur de la petite enfance, comme évoqué au chapitre 11 du présent rapport…
…De même, les délégations de service public font l’objet d’un contrôle financier insuffisant, ce qui conduit parfois la commune à des renégociations défavorables, du fait de l’asymétrie d’information…
2.2.2- Le suivi et la gestion des stocks ........................................................................................8
…La commune assure un contrôle physique insuffisant des matériels et fournitures stockés. Au mieux, les sorties de stocks sont tracées dans certains services, mais pas les entrées, et des inventaires partiels sont ponctuellement réalisés. Aucun inventaire régulier n’est effectué, ni de suivi systématique des entrées et sorties en magasin.…
2.2.3- La gestion patrimoniale .....................................................................................................8
…Dans un contexte de raréfaction des ressources et de complexification de l’organisation, la chambre recommande à la ville de Valence de combler les lacunes identifiées en développant les fonctions de contrôle interne et de contrôle de gestion…
2.3- La commande publique ........................................................................................................9
2.3.1- Les procédures ................................................................................................................;9
2.3.2- L’organisation fonctionnelle................................................................................................;9
3- LA QUALITE DE L’INFORMATION FINANCIERE ET COMPTABLE.............................................9
3.1- Les prévisions et réalisations budgétaires ............................................................................9
3.1.1- Les prévisions de dépenses d’équipement .......................................................................10
3.1.2- Les restes à réaliser ......................................................................................................10
3.2- Les rattachements à l’exercice ..........................................................................................10
3.3- L’information financière ......................................................................................................11
3.3.1- Les débats d’orientation budgétaire et l’analyse prospective ...............................................11
…Même si cela n’entache pas d’illégalité les délibérations approuvant les budgets de la ville de Valence, la chambre relève que le contenu des rapports d’orientation budgétaire paraît insuffisant pour satisfaire la pleine information financière des élus et administrés. En effet, les rapports d’orientation budgétaire de 2010 à 2012 comportent peu de données chiffrées permettant d’apprécier les conséquences financières des orientations retenues, notamment sur le niveau d’épargne et d’endettement de la commune…
…Afin d’améliorer l’information financière des élus et d’assurer un meilleur pilotage financier, la chambre recommande à la collectivité de réactualiser les analyses financières prospectives réalisées par ses services et de les présenter à l’ensemble des élus, lors des débats d’orientation budgétaire et du vote des budgets primitifs…
3.3.2- Des opérations non retracées dans les comptes ..............................................................12
…Les tirages sur lignes de trésorerie (compte 16449) n’ont pas toujours été retracés dans les comptes administratifs, entrainant des écarts avec les comptes de gestion tenus par le comptable…
…La chambre recommande à la commune de fiabiliser les inscriptions comptables relatives aux tirages sur ligne de trésorerie, en coopération avec le comptable…
3.3.3- L’image du patrimoine ...................................................................................................12
4- LA SITUATION FINANCIERE ...............................................................................................12
4.1- L’autofinancement du budget principal .................................................................................13
4.1.1- L’excédent brut de fonctionnement ..................................................................................13
…L’évolution globale des produits et de charges de gestion de Valence se caractérise par une grande stabilité jusqu’en 2009, bien que les produits de gestion aient pu fluctuer, notamment sous l’effet du défaut de rattachement des produits à l’exercice concerné…
…L’année 2009 connait une augmentation des charges de gestion de 5 % par rapport à l’exercice 2008, alors que les produits de gestion enregistrent une légère diminution (-1 %). Cette évolution résulte principalement de l’augmentation des charges de personnel, comme cela va être analysé infra…
…Le décrochage des produits comme des charges en 2010 et 2011 résulte de l’intégration de la ville de Valence à la nouvelle communauté d’agglomération. Pour tenir compte de cette période charnière, l’analyse distinguera l’évolution à périmètre constant et celle corrigée des éventuels problèmes de rattachement, afin de mettre en évidence les variations réelles…
4.1.2- L’autofinancement disponible ..........................................................................................13
…La Capicité d’AutoFinancement (CAF), davantage que le résultat, exprime la santé financière d’une entité…
…La dégradation du résultat financier, -2,1 M€ en 2011 contre -1,5 M€ en 2010, pèse négativement sur la CAF. Toutefois, la CAF nette conserve un bon niveau grâce au faible endettement de la commune. Elle représente le financement propre, issu de la section de fonctionnement, disponible pour couvrir les dépenses d’équipement…
4.1.3- Taux d’épargne brute et capacité de désendettement ........................................................14
4.2- Les produits de gestion ....................................................................................................15
4.2.1- Aperçu général des produits de gestion ............................................................................15
4.2.2- Les contributions directes ...............................................................................................16
…En 2011, la fiscalité locale directe augmente significativement, passant de 37,4 M€ à 40,6 M€, avec l’entrée en vigueur de la nouvelle politique communale d’abattements sur les bases de TH…
…Les taux d’imposition sont restés inchangés jusqu’en 2009, année où le taux de la taxe professionnelle est relevé, passant de 13,43 % à 14,20 %. Les taux de la taxe d’habitation et de la taxe sur le foncier bâti sont relevés en 2010, passant respectivement de 16,25 % à 17,55 % pour la TH et de 23,31 % à 25,17 % pour la TFB8…
…Le coefficient de mobilisation du potentiel fiscal (CMPF), ou mesure de la pression fiscale, correspond au rapport du produit fiscal sur le potentiel fiscal. Il permet d’apprécier si une commune dispose ou non de marge de manœuvre. Selon la doctrine, si le CMPF dépasse 1, la pression fiscale est forte ; si le CMPF est supérieur à 1,3, la collectivité ne dispose plus de marge de manœuvre fiscale…
…Calculé sur la base des 4 taxes locales (taxe professionnelle, taxe d’habitation, foncier bâti, foncier non bâti), le CMPF est resté stable à 0,87 jusqu’en 2009. La commune disposait d’une certaine marge de manœuvre fiscale sur les entreprises, au regard de la moyenne nationale…
…En revanche, le CMPF « 3 taxes », correspondant aux taxes d’habitation et foncières, est resté supérieur à 1 pour l’ensemble de la période, ce qui indique une pression fiscale forte pesant principalement sur les ménages….
…La hausse des taux de TH et de TFPB en 2010, puis la modification des abattements relatifs à la taxe d’habitation en 2011, ont porté le CMPF « 3 taxes » à 1,2 en 2011. La Ville ne dispose donc que de très faibles marges en matière de fiscalité directe…
…Entre 2010 et 2011, la modification du régime fiscal au niveau communal, concomitante au transfert de la taxe d’habitation départementale à l’agglomération, s’est répercutée sur les contribuables valentinois, en l’absence du mécanisme de neutralisation attendu…
…En effet la suppression de l’abattement général à la base au niveau communal n’a pu être neutralisée, contrairement à ce que les échanges avec la direction départementale des finances publiques avaient pu laisser penser à la municipalité…
…Pour les Valentinois, la pression fiscale s’est donc accrue au niveau communal et communautaire. Cette situation révèle l’interdépendance désormais forte des politiques fiscales entre le niveau communal et le niveau intercommunal…
4.2.3- Les autres produits de gestion hors dotation globale, participations et compensations ........ 18
4.3- Les charges de gestion .....................................................................................................19
…Les charges de gestion ont progressé modérément jusqu’en 2009, +2,5 % en moyenne annuelle. Les exercices 2007 et 2009 ont connu les plus fortes hausses, essentiellement dues aux charges de personnel, à la faveur de l’adoption d’un nouveau régime indemnitaire en 2007, puis sous l’effet de la politique de création de postes et de «déprécarisation» à partir de 2008…
…En 2010, l’adhésion à Valence Sud Rhône Alpes entraîne une diminution globale des charges. Cependant, des charges de personnel, comme des charges à caractère général restent portées par la ville avant d’être refacturées. Ces remboursements apparaissent dans les « produits des services et du domaine ». L’analyse à périmètre constant permet de mettre en évidence les évolutions réelles…
…En 2011, la hausse des charges de personnel se poursuit. Les prévisions budgétaires 2012 marquent, cependant, la volonté de la ville maîtriser la masse salariale...
4.3.1- Aperçu général des charges de gestion ...........................................................................19
4.3.2- L’évolution des charges de gestion entre 2009 et 2010 à périmètre constant ......................20
…A périmètre constant, les charges de gestion ont progressé de 1,6 M€, soit 2 % entre 2009 et 2010. Cette évolution marque un risque de dérive…
…Les charges de personnel sont supérieures de près d’1 M€ par rapport à la trajectoire prévue, soit +1,8 %. Les charges à caractère général enregistrent une hausse importante de 1,7 M€ soit +10,3 %, malgré le transfert des équipements et services…
4.3.3- Les charges de personnel ..............................................................................................20
…En 2011, la hausse des charges de personnel se poursuit. Les prévisions budgétaires 2012 marquent, cependant, la volonté de la ville maîtriser la masse salariale…
…Cette augmentation forte est préoccupante, les charges de personnel absorbant déjà une part importante du budget de fonctionnement. La ville semble toutefois avoir pris en compte ce risque de dérive dans son budget 2012, les dépenses de personnel y étant davantage contenues…
4.3.4- Les subventions versées ................................................................................................21
…A partir de 2011, la ville a réduit les aides octroyées au milieu associatif à 4 M€, puis 3,8 M€ au budget 2012…
4.3.5- Le coefficient de rigidité des charges de fonctionnement ...................................................21
…Ce coefficient mesure la couverture d’une part des dépenses obligatoires (dépenses de personnel et annuité de la dette) par les produits réels de fonctionnement. C’est un indicateur des marges de manœuvre dont dispose la collectivité pour maîtriser ses dépenses. Le seuil d’alerte est fixé à 58 % pour les communes de plus de 5 000 habitants….
…Pour la ville de Valence, il s’est établi en moyenne à 55,6 %, entre 2006 et 2011, après une année 2005 atypique, du fait d’un très fort remboursement de la dette…
…Selon les données prévisionnelles du budget 2012, avec des recettes réelles de fonctionnement de 92 M€, des charges de personnel de 50,6 M€ et une annuité de la dette de 6,8 M€, le coefficient de rigidité des charges s’établirait à 62,4 %...
…Ce niveau élevé indique des marges de manœuvre très restreintes pour la ville, ce qui doit la conduire à renforcer ses efforts pour maîtriser la masse salariale…
4.4- Le besoin de financement .................................................................................................22
4.4.1- Le financement propre disponible ....................................................................................22
4.4.2- L’évolution du besoin de financement ..............................................................................22
4.4.3- Les perspectives 2012 et l’accès à l’emprunt ...................................................................23
4.5- La dette ...........................................................................................................................23
…Si la ville de Valence présente une situation globale de faible endettement, sa stratégie de gestion de dette a manqué de cohérence. En effet, les remboursements anticipés importants en 2005 visaient à réduire l’encours de la dette et, par voie de conséquence, l’annuité de la dette, politique plutôt prudente. A l’inverse, les instruments de couverture contractés en 2006 sont, de par leurs structures22, beaucoup plus risqués que ceux des crédits initiaux qu’ils étaient censés couvrir…
…Jusqu’en 2009, les produits structurés souscrits par la ville lui ont permis d’obtenir un taux effectif de la dette attractif, inférieur aux taux TEC 15 et TEC 20 (à l’exception de l’année 2007)...
…La tendance s’inverse à compter de 2010. Une fois pris en compte le coût des swaps, les charges financières doublent. En 2011, le taux réel est nettement supérieur aux taux de référence à échéance constante….
4.5.1- Annuité, encours et taux apparent ...................................................................................23
4.5.2- Structure de la dette ..................................................................................................... 24
4.5.3- Examen des contrats de swap ....................................................................................... 25
…La dette structurée de la ville de Valence comprend 5 swaps (contrats d’échange de taux) représentant un notionnel total de 19 803 243 € au 16 mai 2011, avec un taux moyen payé de 7,46 % contre un taux moyen reçu de 3,38 %. Quatre swaps sont à taux variable et un à taux fixe…
…En 2010, les cinq swaps engendrent tous des pertes financières pour la première fois…
4.5.4- Les conditions de sortie du swap n° 729 de Calyon ......................................................... 26
…Selon les informations transmises par le Crédit Agricole, plusieurs possibilités de sortie du Swap Overtec ont été proposées dès 2009 à la ville…
…Le 12 janvier 2009, le Crédit Agricole CIB a notamment proposé de restructurer l'opération pour limiter le risque financier, en transformant le taux structuré payé par la commune en un taux fixe de 6,67 % ou en un taux variable vanille Euribor 3 mois + 3,20 % cape à 8,20 %. A cette date, l'opération aurait pu également être résiliée de manière
anticipée moyennant le paiement par la commune de Valence d'une soulte d'environ 686 000 euros…
…L'opération de swap étant restée gagnante jusqu’alors, les propositions ont toutes été refusées par les services de la ville, alors même que les équipes de Crédit Agricole CIB attiraient leur attention sur les risques de voir le taux payé par la commune augmenter…
…Depuis, les conditions de sortie de ce swap hautement toxique se sont fortement dégradées. Ainsi celles proposées le 4 novembre 2010 par l’établissement financier sont apparues très défavorables pour la collectivité…
5- L’INTERCOMMUNALITÉ ......................................................................................................27
5.1- L’adhésion à Valence Agglo Sud Rhône Alpes ...................................................................27
5.1.1- Le transfert du service de l’assainissement à l’EPCI ........................................................28
…Au 31 décembre 2009, le budget annexe de l’assainissement présentait un résultat cumulé positif de 1, 25 M€. A la même date, ce budget présentait également une ligne de trésorerie non soldée pour un montant de 4,15 M€…
…Bien que les contrats de prêt correspondant aient été transférés à la communauté d’agglomération, la ville a pris en charge courant 2010 le remboursement des tirages non soldés. C’est donc un résultat déficitaire global de -2,90 M€ qui a été intégré, fin 2010, au budget principal, grevant le fonds de roulement de ce dernier du montant des tirages remboursés…
…Parallèlement, la commune a consolidé les deux lignes de trésorerie non soldées en contractant un prêt d’un montant équivalent, courant 2010, accroissant ainsi son encours de dette…
…De plus, cette charge n’a pas été compensée par la redevance assainissement du deuxième semestre 2009 (environ 2 M€) qui, n’ayant pas fait l’objet de rattachement à l’exercice 2009, a donc été perçue par la communauté d’agglomération...
5.2- Le Musée des Beaux-arts ................................................................................................29
5.3- Le cas des prestations de services ....................................................................................29
6- LES RESSOURCES HUMAINES ........................................................................................29
6.1- Le suivi des effectifs ..........................................................................................................30
6.1.1- Les effectifs budgétaires, effectifs pourvus et répartition par filière ......................................30
6.1.2- Les mises à disposition .................................................................................................31
6.1.3- Les départs en retraite ..................................................................................................32
6.2- La structure des effectifs selon les statuts .........................................................................32
6.3- Les recrutements de l’encadrement supérieur et intermédiaire .............................................33
6.3.1- La publication légale des postes vacants .........................................................................34
6.3.2- Les candidats recrutés ..................................................................................................35
6.4- Le régime indemnitaire ......................................................................................................36
6.4.1- Les dispositions générales ............................................................................................36
6.4.2- De la prime de reconnaissance du mérite professionnel à la prime de pouvoir d’achat .........36
6.5- La politique d’avancement et l’évaluation .............................................................................36
6.6- Le temps de travail ............................................................................................................37
6.7- Un absentéisme en augmentation ......................................................................................39
…Outre les coûts financiers ou organisationnels qu’il induit, l’absentéisme, notamment celui pour maladie ordinaire, est également un indicateur du climat social au sein d’une collectivité…
7- LA RENOVATION ET L’EXTENSION DU MUSEE DES BEAUX ARTS ET D’ARCHEOLOGIE DE VALENCE
7.1- La construction des réserves .............................................................................................40
7.2- L’extension-rénovation du Musée .......................................................................................40
7.2.1- Le coût prévisionnel global................................................................................................40
7.2.2- Un projet subventionné à hauteur de 63 % ........................................................................41
7.3- Le budget prévisionnel d’exploitation ...................................................................................41
…La chambre constate le risque important de sous-évaluation du budget de fonctionnement du Musée lors de sa réouverture, au regard de l’expertise demandée par la ville à la DGFIP. Elle invite la ville à ajuster le budget prévisionnel selon les choix d’organisation qu’elle aura retenus, afin de préparer de façon réaliste et dans les meilleures conditions l’exploitation future de cet équipement, dont la gestion pourrait être transférée à la future grande agglomération…
8- LA RENOVATION DE LA PISCINE JEAN POMMIER ..............................................................42
8.1- Le projet ...........................................................................................................................42
8.2- Le coût prévisionnel des travaux ..........................................................................................43
8.3- Le budget prévisionnel de fonctionnement ............................................................................43
…Selon le scénario présenté « la réduction du déficit structurel est obtenue grâce à la fermeture de la piscine Tournesol dont les charges de fonctionnement sont très élevées au regard des recettes, à la maîtrise des charges sur la piscine Jean Pommier. (…). Les charges de personnel resteront identiques grâce à la réalisation d’économies d’échelles liées au fonctionnement sur deux équipements au lieu de trois »…
…Toutefois, la décision de fermer la piscine Tournesol, équipement du quartier sensible des Hauts de Valence, n’était toujours pas prise en février 2012, alors que la maîtrise du déficit financier était l’un des objectifs du plan piscines défini en 2009...
…La chambre souligne que les trajectoires financières présentées, notamment la réduction du déficit d’exploitation des piscines, dépendent de la décision de fermeture d’un équipement, laquelle n’a pas été encore prise par le conseil municipal…
…D’une manière plus générale, la chambre recommande la présentation complète au conseil municipal des coûts d’exploitation induits par tout projet d'investissement…
9- LES PARKINGS PAYANTS .................................................................................................44
9.1- Le stationnement géré en régie ..........................................................................................44
9.1.1- Le budget annexe parkings payants ................................................................................44
9.1.2- Le stationnement en bordure de voirie ...............................................................................44
9.2- La gestion déléguée ..........................................................................................................45
9.2.1- Description des conventions ...........................................................................................45
9.2.2- Formules de révision des tarifs et redevances ....................................................................47
9.2.3- Les frais de structure .....................................................................................................48
9.2.4- Redevances variables et équilibre économique des délégations ..........................................49
9.2.5- Volet patrimonial des délégations Valence 1 et 2 ..............................................................52
9.2.6- Les rapports annuels du délégataire .................................................................................55
10- L’EAU POTABLE ............................................................................................................... 56
10.1- L’organisation du service ..................................................................................................56
10.2- Le prix de l’eau ...............................................................................................................56
10.3- Le contrat d’affermage .....................................................................................................57
10.3.1- Les comptes de la délégation .........................................................................................57
10.3.2- Les charges calculées ..................................................................................................58
10.3.3- La formule de révision des prix .......................................................................................58
10.3.4- Le rendement du réseau ...............................................................................................60
10.4- La gestion du service par la commune ...............................................................................60
10.4.1- Le budget fortement excédentaire ..................................................................................60
10.4.2- La gestion patrimoniale .................................................................................................61
…La chambre invite l’ordonnateur à respecter l’instruction budgétaire et comptable applicable aux services publics locaux industriels et commerciaux tant en ce qui concerne la durée d’amortissement des immobilisations que celle relative à l’intégration des immobilisations achevées au compte 21…
…Pour l’avenir, la chambre recommande à la ville de renforcer le contrôle de gestion et le contrôle financier des missions qu’elle délègue ou externalise….
11- L’ACCUEIL DE LA PETITE ENFANCE ................................................................................63
11.1- La politique communale en faveur de la petite enfance .......................................................63
11.1.1- L’offre d’accueil sur le territoire communal .......................................................................63
11.1.2- Le projet politique .........................................................................................................64
11.1.3- L’organisation du service petite enfance de la ville de Valence ...........................................64
11.1.4- Les moyens mis en œuvre par la commune ....................................................................65
11.1.5- L’évaluation des besoins quantitatifs et qualitatifs ............................................................66
11.1.6- L’articulation avec les autres collectivités ........................................................................66
11.1.7- La contractualisation avec la CAF ...................................................................................67
11.1.8- L’information mise à disposition des parents ...................................................................68
11.2- Les modalités d’accueil dans les structures collectives de la ville .........................................68
11.2.1- La procédure d’admission et le règlement intérieur ..........................................................68
11.2.2- Des délais d’attente importants pour l’obtention d’une place ..............................................69
…La chambre recommande à la collectivité de revoir le processus d’attribution, en augmentant la fréquence de réunion de la commission d’attribution et d’envisager le cas échéant des affectations temporaires dans une structure d’accueil qui ne serait pas le premier choix…
11.2.3- La tarification ...............................................................................................................70
11.3- L’analyse détaillée de l’offre d’accueil sur le territoire de Valence .........................................71
11.3.1- capacité d’accueil des enfants de moins de 3 ans sur Valence – tous modes confondus......71
11.3.2- L’accueil collectif en Etablissement d’accueil du jeune enfant (EAJE) .............................. 72
11.3.3- La scolarisation des enfants de moins de 3 ans ..............................................................73
11.4- Les EAJE gérés par la ville de Valence .............................................................................73
11.4.1- Le taux de fréquentation ................................................................................................74
…La chambre recommande à la ville de revoir l’organisation des différentes structures, à l’occasion notamment des projets d’établissement, afin d’optimiser l’utilisation de l’ensemble des capacités d’accueil, en tenant compte des besoins des différents quartiers…
…L’accueil de la petite enfance à Valence présente une situation paradoxale : malgré une très forte demande des parents et des délais d’attente importants, le taux de fréquentation des équipements reste médiocre, et ce malgré la mise en place de l’agrément modulé en 2011. Cette situation a conduit à examiner de façon plus détaillée le fonctionnement des principales structures d’accueil…
11.4.2- Analyse de l’activité à partir du taux d’encadrement des enfants ......................................75
…Dans un contexte où la municipalité a fixé parmi ses priorités l’accueil de la petite enfance, la chambre invite la ville à engager une réflexion globale avec les établissements, afin de mettre en place les outils nécessaire à un pilotage réactif, d’optimiser l’utilisation des capacités d’accueil et de répondre de façon plus efficace aux demandes des familles…
11.5- Compte de résultat des établissements d’accueil du jeune enfant .......................................81
11.6- Coût des crèches, multi-accueils et haltes garderies gérés par Valence et leur financement...82
11.7- Les assistantes maternelles ............................................................................................85
12- RECOMMANDATIONS........................................................................................................86
Recommandation 1 :
Assurer un contrôle de gestion plus efficient pour permettre une meilleure maîtrise des risques financiers, notamment en matière de délégations de services publics.
Recommandation 2 :
Renforcer le contrôle de l’assemblée délibérante sur les opérations financières et budgétaires, en améliorant la qualité de l’information comptable et financière afin d’assurer un meilleur pilotage et une information plus complète des élus.
Recommandation 3 :
Assurer l’autonomie réelle du CCAS conformément au décret n° 87-130 du 26 février 1987.
Recommandation 4 :
Poursuivre les efforts engagés pour maîtriser les charges de personnel.
Recommandation 5 :
En matière de service public industriel et commercial délégué, s’assurer de l’équilibre économique et financier des conventions et fiabiliser leurs aspects patrimoniaux.
Recommandation 6 :
Lors du choix du futur mode de gestion du service public d’eau potable, remédier aux lacunes identifiées dans la délégation en vigueur, dont les conséquences financières sont au détriment de la ville.
Recommandation 7 :
Optimiser la gestion des services d’accueil de la petite enfance et engager une réflexion globale sur l’offre de service au niveau de l’agglomération dans la perspective du regroupement, en 2014, des intercommunalités de Romans et Bourg-de-Péage qui exercent déjà cette compétence.